توسعه فرایند برنامه ریزی و کنترل پروژه بر مبنای درس های گرفته شده از پروژه:
اولین مدیر پروژه در JASSM (پروژه مربوط به نیروی هوایی آمریکا) خواست تا تمامی اعضای گروه برنامه دقیقی از فعالیت های روزانه خود تهیه کنند. با کنترل مستمر انجام این دستور، Brian Rutledge (مدیر مالی پروژه) متوجه شد که بیشتر وقت خود را بیش از آن که به انجام کارها اختصاص دهد به ثبت کارهای انجام شده می گذراند. یک روز جمعه در جلسه ساعت ۶ عصر در زمانی که گروه به بحث درخصوص برنامه بازدید نمایندگان پنج شرکت پیمانکار در هفته آتی می پرداختند، یک نفر برنامه خود را برای هفته بعد که شامل عبارت “رفتن به قنادی و تحویل گرفتن شیرینی ها” بود، نشان داد. مدیر پروژه اعلام کرد که این همان چیزی است که وی می خواسته در برنامه تمامی اعضای گروه ببیند. Brian Rutledge اصلاً از عدم موفقیت آن مدیر پروژه در کسب پیشرفت قابل قبول و حذف شدن وی از پروژه طی چند ماه بعد تعجب نکرد!
کنترل پروژه:
یکی از کارکردهای متداول برنامه ریزی پروژه در تسهیل فرایند کنترل پروژه می باشد. اگر برنامه ریزی به منزله تعیین اهداف و مسیر دستیابی به آن‌ها باشد، کنترل پروژه به منزله اطمینان یافتن از طی شدن این مسیر و دستیابی به اهداف پروژه است. کنترل پروژه فقط در اندازه گیری و ارزیابی عملکرد پروژه خلاصه نمی شود بلکه انجام اقدامات اصلاحی در زمان انحراف پروژه از برنامه اولیه را نیز شامل می گردد.
متاسفانه طرز تفکر رایجی که “کنترل زمانی به بهترین صورت انجام میگیرد که برنامه پروژه با جزییات فراوان تهیه شده باشد” غالباً سبب می شود، کارفرمایان خواستار برنامه ریزی های به شدت تفصیلی و جامع باشند. پیمانکاران ناچارند این خواسته را بپذیرند و با ابزارهای پیچیده به تهیه برنامه های زمان بندی بعضاً تصنعی بپردازند. این برنامه پیچیده و غیر قابل کنترل که تنها چهره ای مبهم از پروژه را به نمایش می گذارد به عنوان نماد مدیریت حرفه ای و کلید موفقیت پروژه شناخته می شود.
یکی از تفاوت های عمده میان برنامه ریزی سنتی (که در آن برنامه کوتاه مدت و بلند مدت، هر دو با جزییات کامل تهیه می شوند) با برنامه ریزی به روش موج غلتان، در زمان کنترل پروژه و با انحراف پروژه از برنامه اولیه ظاهر می شود. در برنامه ریزی سنتی، تیم پروژه تلاش می کند تا به این سوال پاسخ دهد که چرا عملکرد اخیر ما با برنامه اولیه همخوانی ندارد؟ درحالیکه در روش موج غلتان، مدیران پروژه سوال دیگری را نیز مطرح می کنند: چه چیزی را می توانیم از عملکرد اخیر پروژه بیاموزیم تا برای مرحله بعد، برنامه بهتری تدوین نماییم؟ به بیان دیگر، آن ها تلاش می کنند از اشتباهاتشان درس بگیرند.
تحول فرهنگی:
برای ظهور فرایند آموزش در طی کنترل پروژه به یک تحول فرهنگی نیاز داریم. افراد زمانی واقعاً از اشتباهاتشان درس می گیرند که مدیران در جزییات کار آن ها دخالت نکنند. همچنین محیط کار باید افراد را تشویق کند تا به راحتی برنامه های خود را اصلاح نمایند و آزادانه به اشتباهاتشان اعتراف کرده و آن را نقد کنند. Ray Morgan مدیر پروژه Pathfinder (هواپیمایی که با انرژی خورشیدی کار می کند) در گروه خود یک فرهنگ برنامه ریزی بسیار متفاوت را بوجود آورده است. او از برنامه زمان بندی نه تنها به عنوان ابزار ارتباطی برای بیان خواسته اش در خصوص آنچه که باید انجام شود و زمان و علت آن استفاده می کند بلکه کل گروه را بطور موثری در به روز رسانی و استفاده از این برنامه، شریک می نماید. او تصویری از برنامه زمان بندی را به همه دیوار ها زده است. گروه قرار نیست فقط به برنامه پایبند باشند بلکه باید دائماً به افزودن یا کاستن از فعالیت های برنامه اولیه بپردازند. این تغییرات در یک مدل رایانه ای اعمال می گردند و برنامه هفته ای یک یا دو بار تجدید چاپ می شود. گروه اغلب برای تغییر اولویت فعالیت هایشان به برنامه رجوع می کنند تا مطمئن شوند کارهای فعلی آن ها در قالب برنامه کلی انجام گردد. بنابراین برنامه نهایی از یادگیری پیوسته اعضای گروه حاصل می گردد.
ادامه دارد ….
BECOMING A PROJECT LEADER
از مدیر پروژه تا رهبر پروژه /۶