مدیریت اهداف:
James March و Henry Mintzberg ، محققین برجسته ای که تحقیقات گسترده ای در خصوص تصمیم گیری و برنامه ریزی به انجام رسانده اند، این مسئله را بیان کرده و به منطق آن دست یافته اند. James March نتیجه گیری کرده است که ” این بحث که انتخاب اهداف و توسعه آن از نظر رفتاری از یکدیگر مستقل هستند اشتباه به نظر می رسد. به نظر من واضح است که فرضیه ظهور اهداف در ابتدای امور و انجام فعالیت ها پس از آن کاملاً اشتباه است. رفتار انسان در انتخاب ها بصورت فرایندی از شناسایی اهداف به موازات کار کردن برای این اهداف عمل می کند” . Henry Mintzberg نتیجه گیری کرده است که در یک محیط پویا، “تفکر” (به معنای شکل گیری اهداف) به سادگی به اقدام نمی انجامد بلکه در یک محیط پویا، شکل گیری اهداف، ناگزیر در فرایندی فعالانه و مداوم صورت می پذیرد. بنابراین “آموختن” به بخشی از ماهیت فرایند شکل گیری اهداف تبدیل می‌شود.
حال می توانیم سطح جزییات مورد نیاز درخصوص آزمون تعیین ملزومات دستگاه های خودپرداز را بهتر درک کنیم که نشان دهنده رویکردهای مختلف میان مدیران پروژه با تجربه و مدیران پروژه تازه کار است. مدیران پروژه با تجربه حس کرده اند که به سبب مطرح شدن این سوال در ابتدای فاز طراحی مفهومی، بهتر است به جای تلاش برای شرح تفصیلی ملزومات مورد نیاز به بررسی روش‌ها و ابزارهای موجود بپردازند. در واقع، آن ها تعیین ملزومات را با بررسی روش‌ها و ابزار‌ها به هم می آمیزند (تصویر ۲-۱).
نکته کلیدی در عجله نکردن برای نهایی سازی اهداف پروژه در فاز های ابتدایی می باشد. در فازهای ابتدایی که برنامه ریزی در حال انجام است و مشتریان در معرض راه حل های مفهومی و گزینه های متعددی قرار دارند، اغلب خواسته خود را تنها تا جایی که توانش را دارند توسعه می دهند. با این حال تنها “عجله نکردن” کافی نیست و مدیر پروژه باید نقش فعال تری در کمک به مشتریان برای نهایی سازی اهداف پروژه داشته باشد. در ادامه در دو مثال، کارکرد چنین رویکردهای فعالی مطرح شده است.
تصویر ۲-۱- به جای شکل دهی کامل اهداف یا ملزومات و سپس اقدام برای دستیابی به آن ها (تصویر اول)، مدیران پروژه اثرگذار اهداف را در تعامل با فعالیت ها و در یک فرایند پیوسته ایجاد می کنند(تصویر دوم).
رویکردهای فعالانه
پنج شرکت برای حضور در قرارداد پروژه (JASSM) نیروی هوایی آمریکا به رقابت پرداختند. اولین وظیفه مدیر پروژه به نام Terry Little آن بود که اهداف و ملزوماتی که این شرکت ها را در ارائه پیشنهادشان راهنمایی نماید در اختیارشان قرار دهد. با این حال Little اعتقاد داشت که نیازی نیست مشتری (برای مثال نیروی هوایی آمریکا) پیش از شروع طراحی، جزییات کامل و نهایی خواسته اش را به درستی بداند. بنابراین در سه ماه ابتدایی به برگزاری جلسات اطلاع رسانی هفتگی با نمایندگان هر پنج شرکت پرداخت تا با دریافت بازخورد این شرکت ها، آنان را در فرایند شکل دهی به اهداف پروژه دخیل نماید. او شرکت ها را تشویق نمود تا نظرشان را درخصوص اهداف حقیقی پروژه ابراز کنند. برای دستیابی به یک سیستم عامل کم هزینه به چه چیزهایی نیاز است؟ آیا دستگاه ها در محلی که مختصات آن را درک نمی کنند، قابلیت حرکت دارند؟ برخی از این شرکت ها اعلام کردند که الزامات پروژه به گونه ای تعریف شده اند که شناسایی تمام جزییات مهندسی مورد نیاز برای طراحی دستگاه ها زمان بسیار زیادی خواهد برد. در مقابل پیشنهاد کردند که تنها یک یا دو دستگاه به عنوان نمونه ساخته شود و در صورت لزوم، سایر دستگاه ها با اصلاح نمونه‌های اولیه ساخته شوند. آن ها پیشنهاد کردند ” به ما مسئله ای بدهید تا روی آن کار کنیم و سپس قابلیت های اضافی مورد نیاز را به آن اضافه کنیم”. Terry Little موضوع را بصورت زیر بیان کرده است:
گاهی اوقات این مشکل وجود دارد که ما اهداف و ملزومات مد نظرمان را بدون درک مفهوم واقعی فعالیت های مورد نیاز برای دستیابی به آن تعریف می کنیم. بدون درک اینکه چیزی که به دنبالش هستید چه اثری بر هزینه ها و زمان بندی شما دارد، نمی‌توانید ملزومات مد نظرتان را به درستی تعریف کنید. در واقع عمده ی ملزومات، فقط چیزهایی هستند که ناگاه به ذهن کسی رسیده اند. تعیین ملزومات از آنجا شروع می شود که به نظر کسی می رسد که چقدر خوب بود اگر آیتمی به پروژه اضافه می شد. اما پس از مدتی، همه فکر می کنند که این آیتم یکی از ملزومات پروژه است که می بایست بصورت طبیعی در پروژه لحاظ گردد. پس از آن هیچ اهمیتی ندارد که دستیابی به آن آیتم چقدر زمان و هزینه نیاز دارد چرا که ملزومات پروژه باید رعایت شوند.
تصمیم Terry برای ورود پیمانکاران در فرایند تعیین اهداف پروژه به او اجازه داد تا از تعریف یک جانبه ملزومات پروژه و هزینه های مالی و زمانی ناشی از آن پرهیز نماید. پیشنهادی که برای شروع ساخت یک یا دو نمونه اولیه دریافت کرد یک نظر هوشمندانه برای تعیین ملزومات پروژه بود: ساخت نمونه اولیه .
ایجاد یک مدل از مولفه های بحرانی پروژه در مقیاس واقعی و روبرو کردن بهره برداران با این مدل به آن ها این امکان را می‌دهد که بطور مستقیم و به سرعت متوجه شوند که واقعاً به چه چیزی نیاز دارند. اگرچه این فرایند نیازمند زمان و منابع می‌باشد، اما موجب دریافت بازخورد های معتبر و قابل اتکایی از بهره برداران می شود که بررسی این بازخوردها، خواسته های ثابتی را در اختیارمان می‌گذارد که تغییرات کمی خواهند داشت.
چنین رویکردی در تعیین ملزومات طراحی داخلی ساختمان دفتر مرکزی شرکت Procter & Gamble در مرکز شهر Cincinnati نیز به کار گرفته شد. تعداد زیاد دفاتر جدید این ساختمان سبب شده بود که یک اشتباه در طراحی بتواند در ۳۰۰۰ دفتر مشابه تکرار شود. گروه تصمیم گرفت نمونه ای از طراحی داخلی دفتر را ساخته و سپس با نظرخواهی از بهره برداران، مشخصات لازم برای پروژه را شناسایی و تعریف کند. آن ها شش طبقه از ساختمانی را اجاره کردند که مشخصات سازه ای و ستون گذاری‌هایی مشابه ساختمان جدید داشت. آن ها دکوراسیون، کف پوش ها، رنگ ها، روشنایی، پوشش های پنجره و مبلمان متفاوتی را در طبقات اجرا کردند. افراد در دفاتر نمونه مختلف مشغول به کار شدند تا نظراتشان در خصوص حالات مختلف طراحی جمع آوری شود. با ساخت مدل ها، گروه طراحی هزینه و زمان لازم برای اجرای هر یک از طرح ها را بدست آورد. در نهایت مشتریان برای بررسی مجدد و اعلام تغییرات لازم در ملزومات طرح دعوت شدند. تصمیم نهایی برای ملزومات طراحی داخلی، زمانی گرفته شد که مشتریان کاملاً محصول نهایی و هزینه ها و زمان مورد نیاز آن را را درک کرده و در مورد آن قانع شده بودند.
ادامه دارد …
BECOMING A PROJECT LEADER
از مدیر پروژه تا رهبر پروژه /۴