از مدیر پروژه تا رهبر پروژه / ۱

امروزه تمام فعالیت های سازمان به پروژه ها اختصاص می یابد

همانقدر که انقلاب صنعتی بر مهارت ها و کارهای تخصصی تاکید داشت، انقلاب اطلاعاتی فعلی سبب پیچیدگی فعالیت ها می شود که مستلزم دارا بودن انواع مهارت های مختلف گردیده است. در اواسط دهه ۱۹۹۰ چنین نیازی به استفاده از روش های پروژه محور به عنوان استراتژی مدیریتی غالب در ساختار سازمان ها و تعریف نقش ها و فعالیت ها در سطوح مدیریتی میانی منجر شد .

پروژه  به عنوان فعالیتی موقتی تعریف می شود که برای خلق محصول یا خدمتی یکتا به انجام می رسد. پروژه می تواند به سادگی یک کار گروهی کوچک یا به پیچیدگی ساخت یک شاتل فضایی باشد. در روش پروژه محور، به جای دسته بندی افراد در گروه های سنتی و با شاخص های متداول (مهارت ها، فرایندهای کاری، سطح دانش)، دسته بندی در گروه های میان رشته ای و براساس اهداف پروژه صورت می پذیرد. فرهنگ پروژه که پاسخگویی به مشتری را ارتقا می دهد، سازمان ها را قادر می سازد تا به راحتی از بازار مبتنی بر محصول دیروز به سمت بازار پیچیده مشتری محور امروزی حرکت کنند.

با توجه بیشتر به اینکه روش پروژه محور کلید سازماندهی مدرن می باشد، بیشتر مدیران امروزی عمده زمان خود را به تمرکز بر پروژه ها می گذرانند. همانطور که Tom Peters در سال ۱۹۹۹ بیان نموده است “امروزه تمام کارها در سازمان به پروژه ها اختصاص دارد. ” و همانطور که Rolf. A Lundin و همکارانش در سال ۲۰۱۵ بیان نموده اند “پروژه محور شدن کسب و کارها و چرخه حیات فعالیت ها رو به فزونی است. این حرکت ورای سازمان های پروژه محور از قبیل ساخت و ساز، مشاوره، رسانه و تفریحات می باشد. تفکر پروژه محور در حال گسترش در اغلب بخش های اجتماع از جمله سرمایه گذاری های صنعتی، سازمان های دولتی، موسسات آموزشی و خدمات اجتماعی داوطلبانه می باشد”.

آماری از نتایج ضعیف پروژه ها

افزایش محبوبیت روش پروژه محور، به طور متناقضی با افزایش نارضایتی از نتایج مدیریت پروژه های موجود همراه بوده است. بطوریکه در مقاله سال ۲۰۰۷ دیدبان تجارت هاروارد (Harvard Business Review) بصورت خلاصه و با تاسف بیان می نماید که “پروژه ها با نرخ قابل توجهی شکست می خورند” . این نکته بصورت مشابهی در نسخه اخیر این مجله بیان شده است: “چرا اکثر مدیران پروژه در هنگام عدول از موعد تحویل پروژه، اعلام خطر نمی کنند؟ زیرا بیشتر آن ها دیدگاه واضحی از زمان پایان کارشان ندارند. آن ها حتی اطلاع از این زمان را ممکن نمی دانند”.

گروه استاندیش (Standish Group) که از سال ۱۹۹۴ به بررسی انواع پروژه های آی تی پرداخته است در گزاش سال ۲۰۱۴ خود این زنگ خطر را به صدا در می آورد:

“تحقیقات گروه استاندیش نشان دهنده آمار سرسام آور ۳۱٫۱ درصدی پروژه هایی است که پیش از تکمیل شدن خاتمه می یابند. نتایج بررسی ها نشان می دهد که ۵۲٫۷ درصد از پروژه ها ۱۸۹% برآورد اولیه شان هزینه دارند. خسارات ناشی از توقف پروژه ها و افزایش هزینه آن ها تنها قله قابل رویت یک کوه یخ شناور است. هزینه فرصت سرمایه های از دست رفته غیر قابل اندازه گیری است اما به راحتی به هزاران میلیارد دلار می رسد. تنها یک نگاه به نمونه موردی از شهر Denver بیانگر گستردگی این مسئله است. عدم توفیق در تهیه نرم افزار قابل اطمینان برای تحویل بار در فرودگاه جدید این شهر، هزینه ای بالغ بر ۱٫۱ میلیون دلار در روز داشته است”.

چنین نتایج ضعیفی به پروژه های آی تی محدود نمی شود. برای مثال پژوهشی که به مطالعه ۵۲ پروژه عظیم ساختمانی پرداخته، نشان داده است که این پروژه ها به طور متوسط با ۸۸ درصد اضافه هزینه به اجرا در آمده اند . مطالعه دیگری که ۱۰ پروژه بزرگ حمل و نقل ریلی در آمریکا را مورد بررسی قرار داده است نشان می دهد که این پروژه ها به طور متوسط با ۶۱ درصد اضافه هزینه به اجرا در آمده و به همین صورت، ۸ پروژه بزرگ راهسازی در کشور سوئد بطور متوسط  ۸۶درصد اضافه هزینه به همراه داشته اند . در نهایت، پژوهشی که توسط PricewaterhouseCoopers و با بررسی ۱۰۶۴۰ پروژه مربوط به ۲۰۰ شرکت در ۳۰ کشور جهان در صنایع مختلف انجام گرفته است نشان می دهد تنها ۲٫۵ درصد از شرکت ها توانسته اند تمام پروژه های خود را ۱۰۰ درصد تکمیل کنند.

ادامه دارد…

BECOMING A PROJECT LEADER