تبادل دائمی اطلاعات:

Fredrick Brooks پدر سیستم های رایانه ای IBM360 بیان می کند که “مهمترین کار روزانه مدیر پروژه، ارتباط برقرار کردن است، نه تصمیم گیری”. Henry Mintzberg در یک پژوهش گسترده، نتیجه گیری می کند که مدیران در سازمان ها با دریافت و تبادل دائمی اطلاعات همانند حسگرهای عصبی مغز عمل می کنند. در محیط پویای پروژه های امروزی، تبادل دائمی اطلاعات به گلوگاهی برای موفقیت پروژه تبدیل شده است. تبادل اطلاعات به عنوان مولفه کلیدی در تشخیص رویدادهای غیرمنتظره و تعامل موثر با آن ها عمل می نماید.

تماس دائمی میان افراد:

Hugh Woodward – یکی از مدیران پروژه در شرکت Procter & Gamble – با روش سعی و خطا به نتیجه مشابهی رسیده است. وظیفه او اخذ مجوزهای زیست محیطی برای یک محصول جدید بوده است. درحالیکه گروه های مختلفی از مردم در پهنه جغرافیایی وسیعی در این پروژه حضور داشتند، تولید محصول پیچیدگی خاصی نداشت، مشارکت کنندگان در پروژه تجربه همکاری خوبی با یکدیگر داشتند و مسئولیت هر یک از مشارکت کنندگان در پروژه در اولین جلسات برنامه ریزی به طور شفاف مشخص شده و لیست کاملی از مراحل اجرایی و مسئولیت ها شکل گرفت. به نظر نمی رسید هیچ مشکلی وجود داشته باشد.

با این حال، برنامه زمان بندی دائماً در حال تغییر بود. لذا برنامه اصلاحی دیگری با مشارکت تمامی افراد تهیه شد و مراحل اجرایی، مسئولیت ها و محدودیت های زمانی در آن لحاظ گردید. این اطمینان حاصل شد که پروژه طبق نمودارهای تهیه شده انجام شود و استراتژی تعیین شده برای اخذ مجوزهای قانونی مناسب باشد.

اما تنها با گذشت چند روز، مشاهده شد که برنامه زمان بندی باز هم در حال تغییر است. Hogh دریافت که افراد دائماً با او تماس می گیرند تا از او بپرسند که در هر مرحله باید چکار کنند. او متوجه شد که هیچ امکاناتی برای برقراری ارتباط گسترده میان افراد مختلف حاضر در پروژه وجود ندارد. بنابراین جلسات ویدئویی هفتگی را تشکیل داد تا تمام ارکان کلیدی پروژه بتوانند آخرین اطلاعات خود را با دیگران به اشتراک گذاشته و آخرین وضعیت پروژه را ارزیابی کنند.

با برگزاری هفتگی این جلسات مجازی، اعضای گروه قادر بودند به سرعت اطلاعات لازم را بدست آورند، از تغییرات رخ داده آگاه شوند و (به لطف امکان ایجاد شده برای حل مشکلات با سرعت و سهولت بیشتر) به محض بروز مشکلات به حل آن بپردازند. بعلاوه، مباحثه دائمی درخصوص اطلاعات مبهم موجود، از ابهام این اطلاعات کاسته و مانع از بروز بسیاری از تغییراتی می شد که با آن مواجه می‌شدند. مشخص شد که این جلسات ویدئویی هفتگی تمام آن چیزی بوده که برای پیشرفت یکنواخت پروژه به آن نیاز داشته‌اند.

مفهوم ارتباط مستمر در روش های چابک سازی در توسعه نرم افزار نیز وجود دارد. Behom  و Turner در کتاب “برقراری تعادل میان چابکی و نظم: راهنمای پروژه های پیچیده” به مقایسه ارتباطات در روش های برنامه ای متداول و روش های چابک پرداخته‌اند: “روش های برنامه ای متداول به شدت به برنامه تهیه شده (زمان بندی، اقلام قابل تحویل ، فرایندها) و اسناد پروژه (ملزومات فنی، نقشه ها، قوانین و استانداردها) وابسته اند تا همه افراد را در مسیر صحیح پروژه قرار دهند. … روش های چابک عموماً بر مبنای ارتباط قوی تر میان افراد عمل می کنند”.

Majone و Wildavsky در کتاب کلاسیک “روش اجرا” بیان می کنند که انجام برنامه ریزی نمی تواند به تنهایی عدم بروز رویدادهای غیر منتظره را ضمانت کند. “برنامه ریزی بیان می کند که یک فعالیت در صورت نداشتن برنامه صحیح، احتمالاً با شکست مواجه خواهد شد اما نکته مهم آنجاست که همچنان بسیاری از محدودیت ها و موانع در فاز برنامه ریزی قابل شناسایی نبوده و تنها در فاز اجرا ظاهر می شوند”.

ادامه دارد …

Becoming a Project Leader

از مدیر پروژه تا رهبر پروژه /۱۱

(Visited 17 times, 1 visits today)

پاسخی بگذارید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *