چهار نقش کلیدی رهبر پروژه
در تلاش برای مشهود ساختن اقدامات لازم، توانستیم چهار نقش کلیدی برای موفقیت مدیران پروژه را شناسایی کنیم. سه نقش اول شامل برنامه ریزی، چابکی و انعطاف پذیری بر تعامل با تغییرات تمرکز دارندکه هر کدام مربوط به نوع خاصی از تغییرات هستند. این سه نقش که مکملی برای یکدیگر هستند تنها در سایه حمایت نقش چهارم یعنی همکاری، قابلیت اجرای موثر را دارا خواهند بود.
برنامه ریزی در چرخه حیات پروژه شکل می گیرد و معمولاً برای تعامل با تغییراتی که متداوماً در طول زمان رخ می دهند در قالب جلساتی هفتگی تا سه ماهه مورد بازبینی قرار می گیرد. مدیر پروژه هماهنگی و انجام این فرایند را بر عهده دارد تا اطمینان حاصل نماید که تیم پروژه بتوانند با مرور وضعیت پروژه، برنامه هایی تهیه کنند که در کوتاه مدت قابل اتکا و در بلند مدت انعطاف پذیر باشد.
چابکی به طور پیوسته به کار گرفته می شود تا با رویدادهای غیر منتظره اما تکرار شونده مقابلهد گردد. در این حالت، مدیر پروژه براساس شرایط عمل می کند و به محض شناسایی مشکلات با چابکی به آن پاسخ می‌دهد.
انعطاف پذیری تنها به صورت موردی به کار گرفته می شود. مدیر پروژه در این نقش، بصورت فعال به کنترل مسائلی می پردازد که قادرند مشکلات قابل توجهی در پروژه ایجاد کنند.
در هر پروژه متعارف، تعامل با رویدادهای غیرمنتظره، چالش برانگیز خواهد بود که به سبب ترکیب سازمان یکتا، موقتی و متغیر پروژه با واحدهای سازمانی متفاوت می باشد. شناسایی مشکلات در زمان مناسب و مقابله سریع و موثر یا آن ها با وجود بخش های مختلفی که با هم هماهنگی و همکاری ندارند سخت تر هم می شود. بنابراین مدیر پروژه ناچار است با انتخاب افراد مناسب و ایجاد همبستگی و اعتماد میان آن ها به گسترش همکاری در پروژه بپردازد.
تبدیل شدن به رهبر پروژه : آموختن از تجربیات
محققان برجسته بیش از ۲۵ سال به این موضوع پرداخته اند که هدف یک مدیر باید حرفه ای شدن بواسطه آموختن از کار باشد نه آموختن درباره کار . همانطور که Henry Mintzberg بیان می کند “مدیریت علم نیست … مدیریت بیشتر هنر است که یعنی بر پایه تجربیات و آموختن از کار شکل می گیرد … با ترکیب مقدار کافی از علم و هنر مدیریت به شغلی می رسیم که تماماً درباره عمل کردن است” .
در جهان واقعی، مطالعات موردی تاحدودی جایگزین تجربه شده است. با این حال به اشتراک گذاشتن تجربیات کافی نیست. مدیران پروژه باید نحوه یادگیری صحیح از تجربیات را بیاموزند که این موضوع در ادامه بیان شده و توضیح داده می شود که آموختن از تجربیات چگونه با به چالش کشیدن فرضیات، اصلاح آن ها و دریافت بازخورد از جوامع تخصصی تسهیل خواهد شد.
تئوری های رایج در مدیریت پروژه در ارائه راهکارهای کافی و شفاف برای انواع پروژه های یکتا با شکست مواجه شده اند و ناچار به فلسفه ارائه یک روش بهینه اکتفا نموده اند. Peter Drucker بیان می کند که فرض ارائه یک روش بهینه که به عنوان مبنای مدیریت قرار گرفته کاملاً غیر واقعی و آسیب رسان است. این مسئله در ادامه به بحث گذاشته می شود. برای مشاهده خلاصه عناوین کتاب به جدول ۱-۲ مراجعه فرمایید.
جدول ۱-۲- مروری بر عناوین بحث شده در کتاب
|
فصل |
عنوان | شرح |
|
۲ |
نقش اول: برنامه ریزی |
فرایندی پویا که ضمن مرور وضعیت پروژه شامل ارائه برنامه ای قابل اتکا در کوتاه مدت و انعطاف پذیر در بلندمدت می باشد. |
|
۳ |
نقش دوم: چابکی |
توانایی پاسخگویی به رویدادهای غیر منتظره پر تکرار به محض شناسایی آن ها |
|
۴ |
نقش سوم: انعطاف پذیری |
توانایی کنترل مسائل بزرگی که که می توانند به مشکلات قابل توجهی در پروژه منجر شوند. |
|
۵ |
نقش چهارم: همکاری تیمی |
انتخاب افراد مناسب و ایجاد همبستگی و اعتماد میان آن ها. |
|
۶ |
آموختن از کار |
علم مدیریت باید از تجربیات آموخته شود و بواسطه به چالش کسیدن پیش فرض ها و اصلاح آن ها و بازخورد گرفتن از جوامع تخصصی بهبود یابد. |
| ۷ | در بطن پروژه | هیچ روش بهینه ای وجود ندارد. تصمیمات پروژه باید در بطن ماجرا گرفته شود. |
ادامه دارد …
BECOMING A PROJECT LEADER