از مدیر پروژه تا رهبر پروژه / ۲

ارتقای دانش مدیریت پروژه: یادگیری عملی

بسیاری از تحقیقات به این نتیجه رسیده اند که یکی از دلایل عمده نتایج ضعیف پروژه ها در سراسر جهان، شکاف عمیق میان دانش و عمل بوده است. هدف اصلی این پژوهش، پر کردن فاصله میان دانش و عمل است که بواسطه توسعه مبانی عملیاتی در مدیریت پروژه حاصل می‌گردد. با اعتقاد به اینکه بهترین راه آموزش مدیریت از طریق دنبال کردن مدل های برجسته حاصل می‌گردد، این کتاب برمبنای بیش از دو دهه تحقیقات برای جمع آوری روش های اثبات شده برترین مدیران پروژه شکل گرفته است. به این منظور از رویکردهای تکمیلی چندگانه استفاده کرده ایم تا با تمرکز بر نمونه های منتخب از میان برترین مدیران اجرایی در سازمان‌های پیشرو،  اطلاعات دست اولی از روش های موفق مدیران پروژه جمع آوری کنیم (جدول ۱-۱). روش انجام این پژوهش در بسیاری از ابعاد خود از از کارهای مدیر برجسته، Henry Mintzberg تاثیر پذیرفته است که بر نظارت سیستماتیک بر مدیران تاکید دارد .

رویکرد اولیه این پژوهش شامل مطالعات میدانی با استفاده از ابزارهای تحقیقاتی ساختار یافته می باشد که از مصاحبه هایی دو تا چهار ساعته تا مشاهدات میدانی یک هفته ای در سازمان های مختلف مانند AT&T ، Bechtel ، Dupont ،  General Motors ، IBM ، Motorola ، PPL Elecric Utilities ، Procter & Gamble  و Turner Construction Company را در بر می‌گیرد.

جدول ۱-۱- روش های مختلف پژوهشی به کار گرفته شده در این کتاب

رویکرد ثانویه پژوهش از ایجاد امکان گفت و شنود انتقادی بین اعضای تیم پروژه شکل گرفته است. ما بواسطه نقشی که به عنوان توسعه دهندگان دانش مدیریت پروژه و تسهیل کنندگان تبادل اطلاعات در جوامع تخصصی در سازمان هایی از جمله NASA و  Procter &Gamble و Boldt  داشته ایم، بسیاری از موارد، داستان ها و شرح کارهای انجام شده را جمع آوری نموده ایم. در مجموع بیش از ۱۵۰ مدیر پروژه از ۲۰ سازمان مختلف در مطالعات ما شرکت کرده اند. برای اطمینان از اینکه قواعد ایجاد شده ما تفسیر درستی از این داستان ها را در خود داشته باشد، ما رویکرد سومی را به کار گرفتیم: ارزیابی نتایج حاصله در شرایط واقعی از طریق خدمات مشاوره.

از نظام طبیعی تا نظام هندسی

با به کارگیری این پژوهش مبتنی بر عملیات، دو دلیل اصلی نتایج ضعیف پروژه ها شناسایی شدند: میزان رویدادهای غیرمترقبه ای که پروژه های امروزی با آن مواجه می شوند و روش های رایج مدیریت پروژه که امروزه به کار گرفته می شوند.

حدود ۲۵۰۰ سال پیش، فیلسوف یونانی به نام Heraclitus بیان میکند که تغییر تنها مسئله ثابت جهان ماست. امروزه، سرعت ایجاد نوآوری‌های فنی و نیز چالش های اقتصادی، اجتماعی و سیاسی ناشی از جهانی سازی سبب شده است این جمله بیش از هر زمان دیگری به واقعیت نزدیک باشد. Peter Vaill -استاد مدیریت- کار کردن در محیط پیچیده، متلاطم و متغیری که رهبران سازمانی امروز با آن مواجه هستند را به قایق رانی در آب های همیشه مواج تشبیه کرده است .

Vaill با استفاده از این تمثیل، توجه را به این حقیقت جلب کرده است که محیط خارجی پروژه های موجود چنان آشفته، با ساختار بیمار و  سرشار از وقایع حیرت آور است که همواره مشکلات جدیدی خلق می کند. با این حال برنده فرانسوی جایزه نوبل، Henry Bergson یک قرن پیش، مفهومی از نظم را ارائه نمود که ممکن است به ما در درک واقعیات پروژه های امروزی کمک نماید. وی در سال ۱۹۰۷ در کتاب تکامل خلاقانه ادعا می کند که چیزی به نام بی نظمی وجود ندارد بلکه دو نوع نظم وجود دارد: نظم هندسی و نظم طبیعی (تصویر ۱-۱). به نظر Bergson نظم هندسی از دیدگاهی سنتی درباره نظم ریشه گرفته است که در آن رویدادها سازماندهی شده و قابل پیش بینی هستند. در نظم طبیعی ممکن است پدیده ای منظم به نظر نرسد اما نشان دهنده سلسله مراتبی از رویدادهای طبیعی است که به آن پدیده منجر شده اند .

تمام مدیران پروژه تمایل دارند با تکیه بر فرایند شکل گرفته براساس نظم هندسی به اهداف پروژه خود دست یابند. با این حال، در بررسی انجام شده که با بسیاری از تحقیقات پیشین همخوانی دارد، این نکته را یافته ایم که مدیران پروژه باید متناوباً با رویدادهای پیش بینی نشده فراوانی مقابله کنند. این تقابل می تواند از وقایع روزمره مانند عدم حضور یکی از کارکنان پروژه یا تغییر نیازهای کارفرما تا رویدادهای نادر ورشکستگی یکی از تامین کنندگان اصلی پروژه را شامل شود. چنین رویدادهای غیر منتظره ای اغلب در روند پیشرفت پروژه اختلال بوجود می آورد، حفظ پروژه ها در نظام هندسی غیر ممکن شده و پروژه به سمت نظام طبیعی سوق داده می شود و تقابل با چالش های نظام طبیعی پروژه نقش اصلی مدیر پروژه خواهد بود.

تصویر ۱-۱- نظام هندسی – همانند یک کانال آب – سازماندهی شده و قابل پیش بینی است. در حالی که نظام طبیعی – همانند یک رودخانه طبیعی- متلاطم و متغیر است.

در جهانی که نظام هندسی مطلوب خوانده می شود، پروژه ها فقط نیازمند مدیریت برنامه-محور می باشند. درحالیکه در جهان واقعی با نظام طبیعی که گریزی از وقایع غیر قابل پیش بینی وجود ندارد، در کنار مدیریت به رهبری هم نیاز داریم. بیشتر مشکلات هر پروژه ای در قالب مشکلات فنی با دانش و فرایندهای از پیش تعیین شده قابل حل است. اگرچه ممکن است حل اینگونه مشکلات در بعضی موارد نیازمند انعطاف پذیری و حساسیت قابل توجهی باشد اما عمده این مشکلات در وضعیت کنونی نیز قابل حل هستند و تنها کافی است مهارت های مدیریتی مناسبی وجود داشته باشد. با این حال، سایر مسائل چندان شناخته شده نیستند، راهکار مشخصی ندارند و غالباً به تغییرات بنیادین در الگوهای رفتاری نیاز دارند. برای بیان اینگونه مسائل، مدیر پروژه باید وضع موجود را تغییر دهد که به معنای رهبری پروژه است.

دو رویکرد مدیریتی که باید متناوباً توسط مدیران پروژه به کار گرفته شود، اصطلاحاً رویکرد مدیریت سنتی و رویکرد مدیریت چابک خوانده می شوند. رویکرد سنتی فرض می کند که موفقیت پروژه با تمرکز بر برنامه ریزی، کنترل و مدیریت ریسک حاصل می گردد. بنابراین در چنین دیدگاهی، نیاز به تعامل با رویدادهای غیر قابل پیش بینی فراوان و اثر مخرب آن ها بر برنامه پروژه نادیده گرفته می شود. رویکرد سنتی بر پایه این فرض قرار گرفته است که فرایند پروژه از نظام هندسی تبعیت می کند . در مقابل، یکی از مبانی رویکرد چابک، پاسخ دادن به تغییرات در برنامه است. فرض مبنایی این رویکرد، آن است که در پروژه ها نظام طبیعی به مرحله‌ای از حاکمیت می‌رسد که صرف زمان برای برنامه ریزی با هدف دستیابی به نظام هندسی توجیه پذیر نمی باشد.

تحقیقات پیشین بیان می‌کردند که هر کدام از مدیران پروژه از یکی از رویکردهای سنتی و یا چابک استفاده می کنند اما پژوهش ما خلاف این موضوع رانشان می‌دهد. ما در حین نظارت بر مدیران پروژه و همکاری با ایشان دریافتیم که یکی از مشخصه های مدیران موفق تر، استفاده ترکیبی از رویکرد سنتی و رویکرد چابک است. این مدیران ضمن توجه به لزوم تعامل پیوسته با رویدادهای غیر قابل پیش بینی، تلاش می‌کنند پروژه را برنامه ریزی و کنترل نمایند و در هنگامی که باید با مسائل پروژه روبرو شوند، نقش رهبری را بر عهده می گیرند. این مدیران پروژه، نقش اصلی خود را در رهبری پروژه از نظام طبیعی به نظام هندسی می دانند.

به کارگیری ترکیبی از روش های سنتی و چابک بسیار چالش انگیز تر و پیچیده تر از دنبال کردن یکی از این روش ها است. لذا ایجاد یک دفترچه راهنما برای استفاده کنندگان از روش ترکیبی نیازمند توجه ویژه ای به ساده سازی خواهد بود . در دهه گذشته، ما بر توسعه و ارزیابی یک راهنمای ساده و مناسب برای محیط پویای روزمره پروژه در شرایط واقعی تمرکز داشته ایم. این راهنما بر چهار نقش کلیدی رهبر پروژه تاکید دارد که در ادامه تشریح میگردد.

ادامه دارد …

BECOMING A PROJECT LEADER

از مدیر پروژه تا رهبر پروژه / ۱