گزارشات کنترل پروژه:

معمولاً برنامه زمان بندی پروژه توسط اعضای گروه تهیه نمی شود بلکه توسط کارفرما و مدیریت ارشد به پروژه تحمیل می شود. مشکل مشابهی نیز در ارزیابی پروژه – که در قالب گزارشات کنترل پروژه به طور پیوسته ارائه می گردد- رخ می دهد. Brian Muirhead از NASA که هدایت کننده پروژه طراحی، توسعه و پرتاب سیستم Pathfinder در ماموریت پرواز به مریخ می باشد، بیان می کند که جو حاکم بر فرایند گزارش دهی به چه شکل است:

روند گزارش دهی بسیار آزاردهنده است. اعضای هیئت شنونده دور میزی به شکل نعل اسب می نشینند. یکی از اعضای گروه در مقابل آن ها می ایستد و توضیحات خود را ارائه می دهد. معمولاً طولی نمی کشد که یکی از اعضای هیئت، ارائه گزارش را با مطرح کردن سوالی قطع می کند. جلسه به گونه ای اداره می شود که گویی وکیل مدافع در دادگاه به دفاع از یک متهم می پردازد. ظاهر شکاک، نگاه های عاقل اندر سفیه، صورت های در هم کشیده و بدون لبخند، جزیی از نحوه برخورد هیئت شنونده است و همانند دادگاه، سوالات عموماً مودبانه، بعضاً زننده و همواره برای کشف حقیقت مطرح می شوند. کشف حقایق برای تامین خواسته‌های مدیریت ارشد صورت می پذیرد و در چنین جلسات گزارش دهی، به نیازهای تیم پروژه توجه چندانی نمی شود.

Brian Muirhead شرح می دهد که آماده شدن برای جلسات کنترل پروژه در ماموریت Pathfinder به چه شکل صورت می‌گرفته است:

برای ارائه مناسب گزارش کنترل پروژه، وقت زیادی از گروه گرفته می شود. آماده شدن برای ارائه گزارش رسمی در مقابل هیئت شنونده، تمامی اعضای گروه، مدیران و مهندسان در سطوح مختلف را بعضاً به مدت ۶ هفته درگیر می کند. هرچند این گزارش در مجموع ضروری است اما اثرات مخربی بر پروژه دارد و حتی انرژی گروه را تحلیل می برد.

دو مدیر پروژه دیگر در NASA نیز از زمان‌بر بودن فرایند گزارش دهی و تمرکز آن بر کنترل نحوه انجام فعالیت ها توسط هیئت شنونده اعلام نارضایتی کردند و تلاش داشتند تا این روند را کاملاً تغییر دهند.

یکی از این مدیران پروژه ناراضی، Marty Davis بوده است. فرایند کنترلی موجود، ممکن است نیازهای مدیریت ارشد را رفع نماید اما Marty Davis معتقد است این شیوه، نیازهای گروهش را برای تعامل بهتر با مشکلات اصلی پروژه رفع نمی کند. بنابراین او سیستم گزارش دهی را تغییر داد تا به گروهش ابزار بهتری برای شناسایی مشکلات و حل آن ها بدهد. این امر به معنی فاصله گرفتن از جو دادگاهی جلسات گزارش دهی NASA می‌باشد. در این مرحله، Marty Davis فرایندی ایجاد نمود که در آن از متخصصین خارج از سازمان نظرخواهی شود و حل مشکلات، بصورت جمعی مورد تشویق قرار گیرد.

اولین اقدام Marty Davis آن بود که ترکیب هیئت شنونده گزارش را به گونه ای تعریف نماید که با نیازهای خاص پروژه وی مطابقت داشته باشد به نحوی که اعضای هیئت، با نظر وی درخصوص فرایند گزارش دهی موثر هم عقیده باشند. دومین اقدام وی تغییر ساختار جلسات بود به گونه ای که روز اول را به ارائه گزارش گروهش اختصاص داده و در روز دوم به برگزاری مباحثه اختصاصی میان هیئت شنونده و اعضای گروه پرداخته شود تا راهکارهای ممکن برای مشکلات مطرح شده در روز اول مورد بحث قرار گیرد. این تغییر در فرایندها، وی را قادر ساخت تا محیط کار را بر پایه اعتماد و احترام شکل دهد تا اعضای گروهش بتوانند بدون دغدغه به بیان تردیدها و دغده هایشان بپردازند. مسائل نگران کننده ای که متخصصین خارج از سازمان شناسایی میکنند عمدتاً پس از جلسات اختصاصی با کارکنان پروژه و بررسی عملکرد فنی گروه حل می شوند. مسائلی که همچنان باز بمانند در دستور کار برای اقدام قرار می گیرند. استفاده از این روش سبب شد Marty Davis تنها پنج مورد جدی برای قرار گرفتن در دستور کار برای اقدام داشته باشد.

گزارشات مبتنی بر یادگیری یک الزام هستند

تصویر ۲-۳- در فرایند گزارش دهی سنتی،  اعضای گروه بیشتر توان خود را به جای انجام پروژه به ارائه گزارش اختصاص می دهند. در گزارش دهی مبتنی بر یادگیری، اعضای گروه بر برقراری ارتباط و بیان وشرایط کار به منظور رفع مشکلات متمرکز هستند.

Susan Motil یکی دیگر از مدیران پروژه NASA پس از یک تجربه ناخوشایند از گزارش دهی سنتی به استفاده از مدل Marty Davis روی آورده است. او به مقایسه نتایج حاصل از روش سنتی گزارش دهی و روش مبتنی بر مدل Marty Davis پرداخته است. مدل Marty Davis به گروه اجازه داد تا زمان و انرژی کمتری را به موارد در دستور کار برای اقدام اختصاص دهند که در نتیجه هزینه اقدامات اصلاحی پروژه وی را از هفتصد هزار دلار به دویست هزار دلار کاهش داد. هر دو نفر این مدیران پروژه نتیجه گرفتند که گزارش دهی مبتنی بر یادگیری یک الزام بر پروژه ها هستند. این روش می تواند به شناسایی مشکلاتی در پروژه کمک نماید که شکست و یا موفقیت پروژه را رقم می زنند. این روش – در صورت اجرای موثر- می تواند بدون ایجاد وقفه در روند پیشرفت پروژه و با هزینه اضافی ناچیز به انجام برسد.

مدیران موفق در اکثر پروژه های سنتی از قبیل طراحی و ساخت تاسیسات صنعتی نیز از روش گزارش دهی مبتنی بر یادگیری بهره می برند.  شرکت P&G متخصصین حارج از سازمان را جایگزین هیئت شنونده گزارشات نموده است. به این افراد ۴ تا ۸ ساعت زمان داده می شود و آن ها از قوانین ساده ای تبعیت می کنند: در ابتدا، تیم پروژه به طور مختصر به بیان استراتژی فنی و عملیاتی خود می‌پردازد و سپس امکان بیان نظرات، انتقادات و سوالات برای همه وجود دارد. از میان نکات ثبت شده فراوان در فرایند گزارش دهی، معمولاً  ۵ تا ۱۰ مورد از آن ها برای بهبود ابعاد فنی، هزینه ای و یا زمانی پروژه مورد استفاده گروه قرار می گیرند. گاهی افراد دعوت شده از یکی-دو مورد از نکات مطرح شده برای پروژه های خودشان استفاده می کنند.

ادامه دارد …

BECOMING A PROJECT LEADER

از مدیر پروژه تا رهبر پروژه /۷

(Visited 48 times, 1 visits today)

دیدگاهتان را بنویسید

نشانی ایمیل شما منتشر نخواهد شد. بخش‌های موردنیاز علامت‌گذاری شده‌اند *