تهدیدها و فرصت ها در پروژه های ساختمانی:
مدیریت تهدیدها و فرصت ها، نقش کلیدی در افزایش عملکرد پروژه دارد. در رابطه با اینکه چگونه پیمانکاران، تهدیدها و فرصت ها را در پروژه های ساختمانی مدیریت می کنند – بخصوص در مورد مدیریت زمان و هزینه های احتمالی در پروژه – شکافی میان تحقیقات علمی و صنعت ساختمان وجود دارد. این مقاله از طریق مطالعه موردی دو شرکت ساختمانی بزرگ اسپانیایی تا اندازه ای به این شکاف می پردازد. این مطالعه بررسی می کند که پیمانکاران چگونه زمان و هزینه احتمالی پروژه را مد نظر قرار می دهند.
تهدیدها یا ریسک هایی با تاثیر منفی بر روی عملکرد پروژه، درهر بخش اقتصادی روی می دهد. به طور خاص، صنایع ساختمانی ریسک های منفی بالایی دارند. تحقق تهدیدها می تواند دستیابی به اهداف پروژه را به خطر بیندازد. در عین حال برخی تهدیدهای خاص باید فرض و پذیرفته شوند. برای مثال تهدیدهایی که شناسایی نشده اند (مثل فعالیت یک آتش فشان همیشه خاموش) و تهدیدهایی که شناسایی شده اند ولی به طور کامل قابل کاهش و حذف نیستند (مثل لرزه های مداوم در یک منطقه لرزه خیز).
منابع چاپی مفهوم احتمالات را در چارچوب راهبردهای مقابله با ریسک های منفی پذیرفته شده، توصیف میکند: ” متداول ترین راهبرد پذیرش فعال زیسک ها ایجاد یک منبع ذخیره احتمالی (contingencies)، شامل مقدار زمان، پول یا منابعی برای کنترل و مدیریت ریسک ها می باشد.” نام گذاری های متداول برای این مفهوم شامل: “بودجه ذخیره احتمالی ” (contingency) و “بافر” (buffer) می باشد. بودجه ذخیره احتمالی، زمانی که منبع مورد نظر از نوع پول باشد متداول تر است. بافر زمانی بیشتر استفاده می شود که منبع ماهیت دیگری داشته یاشد (همچون زمان یا مواد اولیه). به هرحال هر دو اصطلاح در پژوهش ها معادل یکدیگر در نظر گرفته شده اند، که با استداردهای صنعت ساختمان مطابقت دارد.
برای ملاحظه روش های محاسبه بودجه ذخیره در صنعت ساخت می توانید به مطلب دیگری که بطور تخصصی در این زمینه تهیه شده است مراجعه فرمایید.
تقابل مدیران پروژه و مدیران برنامه ریزی:
نکته اینجاست که با بررسی دو شرکت مذکور مشخص شد که اگر تیم مدیریت پروژه مقدار بودجه اتفاقات احتمالی را به جای آن که به صورت نهان و در هر قسمت به صورت جداگانه تعیین کند، بصورت کلی محاسبه نموده و بطور صریح اعلام نماید، تیم برنامه ریزی پروژه مقدار اضافی در نظر گرفته شده را حذف می کنند تا سطح بهره وری کار را افزایش دهند. در مقابل با توجه به فشار کمتری که گروه اجرایی احساس می کنند، ناخودآگاه از بهره وری پروژه کاسته می شود.
در نتیجه این دو شرکت از دو برنامه بودجه استفاده می کردند. یکی با مقادیر واقعی و هم چنین ملاحظه بودجه اتفاقات احتمالی و دیگری که بلند پروازانه تر است و بدون بودجه احتمالاتی می باشد. مسئله این است که مدیران پروژه با توجه به اهداف پروژه که توسط مدیران برنامه ریزی تعیین می شود باید برنامه بودجه خود را بیان کنند و هر چه پروژه و اهدافش بلند پروازانه تر باشد مقدار کمتری بودجه برای اتفاقات احتمالی در نظر گرفته می شود. در صورتی که باید ابتدا بودجه مشخص شده و سپس اهداف پروژه توسط تیم مدیریت برنامه ریزی مطرح گردد.
در واقع اهداف پروژه داری ذاتی دوگانه هستند به طوری که هم هدف هستند هم فرض. در این جا هم این اهداف هم سقف بودجه اتفاقت احتمالی را تعیین می کنند و هم با توجه به بودجه ارائه شده توسط مدیران پروژه، این اهداف توسط مدیران برنامه ریز انتخاب می شوند. این مسئله نشان می دهد که اصلی ترین تصمیم گیرنده برای بودجه اتفاقات احتمالی مدیران پروژه بوده، ولی نمی توان از نقش مدیران برنامه ریز در این زمینه چشم پوشی نمود.
نتیجه گیری:
ریسک یک مفهوم دو طرفه است که شامل تهدیدها و فرصت هاست. با اینکه چندین نویسنده فرض کرده اند که مدیریت فرصت ها برای موفقیت پروژه حیاتی است، هیچ منبعی درمورد اینکه پیمانکارن چگونه در طول فاز ساخت و ساز فرصت ها را مدیریت می کنند، وجود ندارد. جنبه دیگری که بعضی نویسندگان برای موفقیت پروژه حیاتی می دانند، اعتماد بین اعضای تیم پروژه است. در واقع اعتماد میان ارکان مختلف پروژه منجر به همکاری می شود و یک مزیت رقابتی برای پروژه ایجاد می نماید.
تلاش های موفق در جهت بهبود مدیریت شرایط احتمالی بر توانایی توصیف دقیق واقعیت متکی است. به هرحال، درمورد اینکه پیمانکارن چگونه در طول فاز ساخت وساز با مدیریت زمان و هزینه های احتمالی در پروژه ، تهدیدها و فرصت ها را در اختیار می گیرند در منابع علمی خلأ وجود دارد. همچنین نمی توان گفت که چه عواملی رویکرد مدیریتی پیمانکاران در مورد مدیریت زمان و هزینه را تعیین میکند؟ و اینکه پیمانکاران چگونه فرصت های پیش آمده در پروژه را ارزش گذاری میکنند؟
لذا پیشنهاد می گردد شرکت های ساختمانی برای مدیریت زمان و هزینه های احتمالی در پروژه و محدود کردن خطر ها و تهدید ها، از بودجه ریسک های احتمالی استفاده نمایند. دو نوع از این بودجه وجود دارد. اولی به صورت بودجه مثبت برای حل مشکلات و اتفاقات احتمالی و دیگری به صورت منفی برای ارزش گذاری فرصت هایی که در طول مرحله ساخت و ساز برای کاهش هزینه های پروژه و یا مهندسی ارزش بدست می آوریم. همچنین باید توجه داشت که عدم اعتماد بین اعضای گروه به خصوص مدیران پروژه و مدیران برنامه ریزی موجب می شود که مقدار بودجه اتفاقات احتمالی تغییر کند و باید تا حد امکان تعامل میان این واحدها در شرکت های پیمانکاری افزایش یابد.
